Il Burnout: quale soluzione?

Il Burnout: quale soluzione?
Il Burnout: quale soluzione?

Il Burnout: quale soluzione?

E’ dagli inizi degli anni ’80 che la ricerca in psicologia clinica e sociale affronta il tema del “Burnout”, letteralmente traducibile con il termine “bruciarsi” – “ dissolversi” e riferito alle “performance” in ambiente lavorativo degli individui. (Cherniss, 1980; Freudenberger & Richelson, 1980; Maslach, 1982).

Il burnout è stato inizialmente concettualizzato come un potenziale pericolo soprattutto per gli operatori sanitari e i lavoratori delle risorse umane, divenendo presto un argomento taboo e un problema spesso negato, poiché sinonimo, nella mentalità comune,  di “non professionalità”.

I primi studi esplorativi si sono focalizzati sull’analisi di costrutti psicologici quali emozioni, motivazioni, processi attribuzionali, per poi giungere a una definizione del fenomeno in qualità di “depressione professionale” (Firth, McKeown, McIntee, & Britton, 1987) che si manifestava con spossatezza, perdita di energia (o depersonalizzazione) e declino nell’efficacia professionale.

La maggior parte delle ricerche sul burnout sono state condotte in ambito psicologico, con conseguenti effetti sia positivi che negativi.

Per quanto concerne gli effetti positivi, dagli studi è emerso che il burnout sembra associarsi a un basso morale, job performance scarsa e il rischio di malattia mentale (Maslach & Leiter, 2016), configurandosi come l’antitesi dell’engagement (Maslach & Leiter, 1999), ossia un’esperienza di forte energia, coinvolgimento ed efficacia professionale. Inoltre, fattori situazionali e ambientali, così come le relazioni interpersonali e sociali con i colleghi, manager e famiglia, hanno un ruolo cruciale per la comprensione del fenomeno, alla pari delle differenze individuali o di personalità (Leiter & Maslach, 2004).

Studi recenti hanno identificato quali “elementi tossici”, nel luogo di lavoro, il conflitto irrisolto, la carenza di supporto reciproco e la presenza di relazioni sociali distruttive (Leiter, 2012), tutti elementi sui quali è possibile intervenire, limitando lo sviluppo di una condizione di burnout (Leiter, Day, Oore, & Spence Laschinger, 2012).

Un’interessante chiave di lettura del burnout suggerisce di prendere in considerazione il work-life balance, ossia l’equilibrio tra vita privata e lavorativa, facendo sì che la domanda essenziale, in caso di burnout, non sia “è dovuto alla persona o al lavoro?” ma piuttosto “come può tale fenomeno derivare dall’interazione persona-lavoro?”.

Per quanto concerne, invece, gli aspetti negativi del ricorso a una prospettiva psicologica nello studio del burnout, si fa riferimento alla primaria concettualizzazione del fenomeno in termini di esperienza individuale, determinando così la ricerca di soluzioni per aiutare la persona e alimentando la credenza che la fonte del burnout sia da ricercarsi nell’individuo e meno nel luogo di lavoro (Maslach, 2017).

Questa visione centrata sulla persona ben si sposa con la filosofia individualistica dell’America, che celebra la capacità dell’individuo di autodeterminarsi e la sua abilità nel superare ostacoli come i fattori stressanti: un tale approccio centrato sulla persona identifica la causa del problema nell’individuo e non, dunque, nell’organizzazione. In secondo luogo, molti lavoratori poco soddisfatti del proprio ambiente di lavoro sono spesso categorizzati come persone “deboli”, nel tentativo di fronteggiare le richieste e l’ostilità dei colleghi: per tale motivo, sul luogo di lavoro è una prassi “comune” celare le proprie preoccupazioni, la propria paura del fallimento e, in casi estremi, anche l’ideazione suicidaria. Una terza implicazione negativa derivante da un approccio individualistico e psicologico alla comprensione del burnout è la tendenza ad associarlo alla malattia mentale e il recente tentativo di includerlo nel DSM-5 ne è la riprova.

Tutti questi fattori potrebbero essere alla base della scarsa partecipazione del personale ai programmi per promuovere la salute e il benessere nei luoghi di lavoro, ma anche e soprattutto di una insufficiente attenzione al fattore “lavoro”.

Nel corso degli anni sono state proposte una serie di “soluzioni” al problema del burnout, strategie o tecniche spesso prive di fondamento empirico e mutuate da studi sullo stress o il coping; soluzioni che in relazione alla visione dualista tra persona e luogo di lavoro si sono concentrate su interventi rivolti esclusivamente all’una o all’altro.

Tra le principali proposte indirizzate alla persona si ricordano:

  • condurre uno stile di vita sano (sport, dieta, ecc.), cui sembrerebbe collegata una maggiore resilienza nel fronteggiare qualsiasi tipo di esperienza stressante;
  • ricorrere a una serie di tecniche di rilassamento (meditazione, biofeedback) per ridurre il grado di attivazione;
  • accrescere il grado di autoconsapevolezza dei propri punti di forza e di debolezza, con il fine di migliorarsi, attraverso una serie di tecniche quali la Mindfulness, il counseling o la terapia;
  • rafforzare le abilità di coping, con il fine di fronteggiare in maniera più efficace le situazioni stressanti, ricorrendo ad esempio a tecniche quali il time management, la gestione costruttiva del conflitto e, in generale, a una ristrutturazione cognitiva; infine,
  • accrescere il supporto sociale, non solo di colleghi e amici ma anche dei familiari, cercando di bilanciare al meglio il rapporto vita lavorativa-vita privata.

In relazione agli interventi rivolti al luogo di lavoro, invece, vi sono pochi studi connessi alla possibilità di intervenire su fattori predisponenti ambientali: tuttavia programmi destinati all’intera organizzazione e progettati per un periodo di tempo considerevole sembrano essere associati a esiti positivi (Leiter & Maslach, 2014).

Quali strumenti abbiamo oggi per poter fronteggiare e “risolvere” il Burnout?

Maslach (2011) ha elaborato e proposto una serie di linee guida concernenti possibili interventi sul burnout: in primo luogo egli sostiene l’importanza della prevenzione del fenomeno e di una minimizzazione dei rischi che potrebbero causarlo; in secondo luogo, dichiara essenziale il forte engagement delle persone al proprio lavoro, ossia favorire un saldo senso di appartenenza e coinvolgimento con i propri compiti, obiettivi e il proprio ambiente lavorativo, con il fine di poter eventualmente affrontare al meglio le sfide che si presenteranno; infine, un intervento a livello di organizzazione appare più produttivo di un intervento a livello individuale poiché ciascun soggetto, all’interno di un’azienda, è parte di un gruppo che influenza e da cui è reciprocamente influenzato: l’interazione sociale può contribuire a fornire supporto ma allo stesso tempo può rivelarsi un fattore cruciale per lo sviluppo di un clima ostile (Leiter, 2012), così come l’orario lavorativo (Perlow & Porter, 2009) può contribuire, parimenti, al rischio di burnout.

In virtù di tali considerazioni, gran parte della letteratura odierna tende a focalizzarsi sul fit persona-organizzazione, andando a ricercare in tale precario equilibrio la soluzione al problema del burnout: un importante modello a tal riguardo è il cosiddetto AW Model (areas-of-work-life model; Maslach & Leiter, 2017) secondo il quale, alla base del fenomeno in esame, vi sarebbe un grande squilibrio tra individuo e lavoro, responsabile di conseguenze a livello comportamentale, sociale e di benessere individuale.

Nello specifico, il modello fa riferimento a sei aree in cui tale disequilibrio può manifestarsi:

  1. il carico di lavoro, se superiore alla capacità dell’individuo di farvi fronte;
  2. il controllo, poiché sembrerebbe esservi una connessione tra la carenza di autonomia o abilità di assumersi la responsabilità di decisioni importanti, e il burnout;
  3. la ricompensa, sia sociale che economica;
  4. la comunità, in termini di relazioni con i propri colleghi;
  5. l’equità, ossia la percezione di onestà e correttezza che favorisce engagement e soddisfazione; infine
  6. l’area dei valori, ossia la congruenza tra i valori dell’individuo e dell’organizzazione, la cui assenza può tradursi nella pressione di una scelta tra ciò che si vuole fare e ciò che, invece, si deve fare.

Uno studio longitudinale (Maslach & Leiter, 2008) ha rivelato che i dipendenti di un’organizzazione percepita come non equa erano maggiormente esposti al rischio di burnout negli anni a venire: l’organizzazione in questione decise di attuare una serie di cambiamenti, cui seguirono reazioni positive.

In conclusione, il burnout pone senza dubbio la questione dell’intervento individuale ma allo stesso tempo richiede un focus particolare sulla relazione della persona con l’ambiente lavorativo e sul fit che ne consegue, elemento su cui appare indispensabile intervenire .

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Riferimenti

  • Cherniss, C. (1980). Staff burnout: Job stress in the human services. Beverly Hills, CA: Sage.
  • Firth, H., McKeown, P., McIntee, J., & Britton, P. (1987). Professional depression, “burnout” and personality in longstay nursing. International Journal of Nursing Studies, 24, 227–237.
  • Freudenberger, H. J., & Richelson, G. (1980). Burnout: The high cost of high achievement. Garden City, NY: Anchor Press.
  • Leiter, M. P. (2012). Analyzing and theorizing the dynamics of the workplace incivility crisis. New York, NY: Springer.
  • Leiter, M. P., Day, A., Oore, D. G., & Spence Laschinger, H. K. (2012). Getting better and staying better: Assessing civility, incivility, distress, and job attitudes one year after a civility intervention. Journal of Occupational Health Psychology, 17, 425–434.
  • Leiter, M. P., & Maslach, C. (2014). Interventions to prevent and alleviate burnout. In M. P. Leiter, A. B. Bakker, & C. Maslach (Eds.), Burnout at work: A psychological perspective (pp. 145–167). London, United Kingdom: Psychology Press.
  • Maslach, C. (1982). Burnout: The cost of caring. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
  • Maslach, C. (2011). Burnout and engagement in the workplace: New perspectives. European Health Psychologist, 13, 44–47.
  • Maslach, C. (2017). Finding solutions to the problem of burnout. Consulting Psychology Journal: Practice And Research, 69(2), 143–152.
  • Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational Behaviour, 2, 99–113.
  • Maslach, C., Jackson, S. E., & Leiter, M. P. (2017). The Maslach Burnout Inventory (4th ed.). Palo Alto, CA: Mind Garden.
  • Maslach, C., & Leiter, M. P. (1999). Burnout and engagement in the workplace: A contextual analysis. In T. Urdan (Ed.), Advances in motivation and achievement (Vol. 11, pp. 275–302). Stamford, CT: JAI Press.
  • Maslach, C., & Leiter, M. P. (2008). Early predictors of job burnout and engagement. Journal of Applied Psychology, 93, 498–512.
  • Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15, 103–111.
  • Maslach, C., & Leiter, M. P. (2017). Understanding burnout: New models. In C. L. Cooper & J. C. Quick (Eds.), The handbook of stress and health: A guide to research and practice (pp. 36–56).
  • Perlow, L. A., & Porter, J. L. (2009). Making time off predictable—and required. Harvard Business Review, 87, 102–109.