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“Up” e “down” della motivazione al lavoro (nell’anno più lungo di sempre)

motivazione al lavoro

Photo by Edwin Hooper on Unsplash

In questi ultimi mesi, l’imprevedibilità e l’eccezionalità delle circostanze hanno reso doveroso ma difficoltoso tenere alti, prima ancora che la produttività, il morale e lo sforzo profuso della forza-lavoro, sia di quella in prima linea (medici, infermieri, forze dell’ordine, addetti alle pulizie e così via), che dei più “fortunati” in smartworking. Quanto alla prima categoria di lavoratori, oltre ai rischi immediati per la salute e la vita propria e dei familiari, esiste la concreta possibilità di incorrere nella tristemente nota sindrome del burn-out[1]. Per venire in aiuto dei propri studenti, invece, una rinomata istituzione universitaria statunitense ha reso disponibile un breve, utile e per nulla ironico vademecum dal titolo, appunto, “Staying Motivated During COVID-19”[2], che ben si presterebbe anche all’uso dei lavoratori da remoto, perché fornisce semplici e pratici consigli per sentirsi più motivati a impegnarsi nel lavoro. Ad esempio, come iniziare la giornata stilando un programma, scomporre le attività in compiti più piccoli, ricompensarsi dopo aver completato un compito e includere nel programma anche attività piacevoli, per non avere la sensazione di fare nient’altro che lavorare. La sezione più interessante è quella dedicata agli ostacoli alla motivazione, in cui si propongono specifiche risposte funzionali per i casi in cui, ad esempio, si sperimenta un senso di letargia, ci si sente sopraffatti dal carico di lavoro, si provano ansia e depressione o si ha la sensazione di aver perso il quadro generale e il controllo. Per i restanti lavoratori, operanti in settori piegati dalla pandemia come quelli della cultura e dello spettacolo, della ristorazione e del turismo, dell’estetica e del benessere, probabilmente la motivazione al lavoro non è mai stata tanto forte e il bisogno mai così frustrato, con gli effetti ancora poco conosciuti in termini di contrazione del reddito e identità personale. È interesse sia delle organizzazioni che degli stessi lavoratori sapere cosa s’intende per motivazione lavorativa e cosa può determinare una sua oscillazione, per prevenirne il calo.

Quando parliamo di motivazione al lavoro, entriamo nel merito delle variabili che rendono conto del dispiegamento delle energie psico-fisiche nell’attività professionale. Le suddette variabili, in continua interazione le une con le altre, possono essere: soggettive, quali i bisogni e i desideri individuali, i valori, le aspettative e i progetti di vita personali; organizzative, come gli elementi della struttura o della cultura dell’organizzazione di appartenenza; socioculturali, ad esempio il tipo di relazioni sociali che si intrattiene o lo status riconosciuto alla professione, o possono riguardare la natura e le caratteristiche delle mansioni svolte.

Le teorie sviluppate negli anni per spiegare cosa motiva l’uomo al lavoro sono talmente numerose e differenti da aver spinto più studiosi a raggrupparle, ad esempio, in funzione dell’approccio a cui fanno riferimento. All’ambito dell’approccio bisogni-motivi-valori riconduce un contributo un po’ datato, ma talmente noto da essere diventato parte della conoscenza comune, dentro e fuori le organizzazioni (e su cui, perciò, si soprassiederà): si fa riferimento alla Teoria dello sviluppo sequenziale dei bisogni di Abraham Maslow, meglio conosciuta come Teoria gerarchica dei bisogni. I modelli che spiegano la motivazione lavorativa che hanno goduto di maggiore popolarità negli ultimi decenni, non solo tra gli addetti ai lavori, appartengono infatti: all’approccio della scelta cognitiva, come la Teoria dell’aspettativa e all’approccio dell’auto-regolazione, in primis la Programmazione per obiettivi, che a molti suonerà più familiare con il nome di Goal Setting.

La Teoria dell’aspettativa o VIE di Vroom (valence-instrumentality-expectancy) appartiene alla più ampia famiglia delle teorie Aspettativa × Valore e individua le determinanti del comportamento nelle aspettative e nella valutazione soggettiva delle conseguenze attese, associate alle diverse alternative d’azione. Se, ad esempio, un avvocato libero professionista volesse espandere il proprio portafoglio clienti, potrebbe procedere in due modi: fare marketing, pubblicizzando la sua attività on-line e su quotidiani e riviste locali, o aspettare che i clienti giungano al suo studio, magari per passaparola. Gli scenari possibili, il bimestre successivo, saranno: tre nuovi clienti, a fronte di un modesto investimento economico, o un nuovo cliente, senza sostenere alcuna spesa. Immaginiamo ora che il primo comportamento (farsi pubblicità) abbia una probabilità, ovvero l’aspettativa di aumentare clienti e incassi, maggiore del secondo (attendere e risparmiare): la sua motivazione verso il primo modo di agire sarà più alta. Ma non è finita qui: il legale potrebbe sì desiderare una crescita del numero dei clienti ma potrebbe, ad esempio, voler tenere un profilo basso, ritenendosi privo delle abilità personali e sociali necessarie per promuoversi sul mercato. Questa preferenza, nel modello in questione, prende il nome di valenza, ossia la valutazione personale sulla soddisfazione o l’insoddisfazione anticipata che un certo risultato può generare: persone diverse possono attribuire alla conseguenza della propria prestazione un’importanza diversa e, se questa è bassa, lo sarà anche la spinta a raggiungere il risultato. Secondo la teoria, la motivazione ad agire un certo comportamento dipende anche da altri fattori, come la strumentalità: il grado di relazione tra la prestazione lavorativa e il conseguimento del risultato desiderato. Se il suddetto professionista ritenesse, ad esempio, che l’ampliamento del parco clienti e il conseguente incremento delle entrate non dipendessero dal maggior tempo speso al lavoro, ma risentissero solo del caso o della crisi economica, la strumentalità associata al risultato atteso sarà molto bassa.

Nell’approccio dell’autoregolazione, invece, è centrale il concetto di obiettivo come precursore dell’azione: Edwin Locke, che insieme a Gary Latham ha elaborato la Teoria del Goal Setting (tecnica cara anche ai terapeuti cognitivo-comportamentali), lo definisce la più forte determinante cognitiva del comportamento lavorativo, in quanto: direziona l’attenzione, mobilita la concentrazione e lo sforzo sul compito, incoraggia la persistenza e facilita l’elaborazione e lo sviluppo di strategie di problem solving. Per far sì che questo accada però, gli individui devono essere a conoscenza dell’obiettivo e di cosa va fatto per raggiungerlo e devono farlo proprio: in altre parole, considerarlo qualcosa in cui valga la pena impegnarsi. Per accrescere il coinvolgimento in un obiettivo e far sì che il lavoratore non attenui lo sforzo o, al limite estremo, lo abbandoni, un modo è esplicitarlo, renderlo pubblico, ad esempio mettendone al corrente i più stretti collaboratori. D’altra parte, quanto più un obiettivo è sfidante, impegnativo, tanto più indurrà una prestazione lavorativa superiore, mentre un obiettivo specifico solleciterà una performance migliore di uno poco chiaro e generico del tipo “diventare più produttivi” o dell’assenza di obiettivi. 

 

Riferimenti bibliografici

  • Avallone F. (2011), Psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Costruire e gestire relazioni nei contesti professionali e sociali, Carocci, Roma.
  • Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. New York: John Wiley & Sons, Inc.
  • Fennell, M. J. V. (1999). Overcoming low self-esteem. London: Constable Robinson.
  • Kanfer, R. (1990). Motivation theory and industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed., Vol. 1, pp. 75–170). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
  • Locke, E.A. (1967). Motivational effects of knowledge of results: Knowledge or goal setting? Journal of Applied Psychology, 51, 324-329.
  • Locke, E.A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
  • Maslow A. H. (1943) A Theory of Human Motivation, in “Psychological Review”, 50, pp. 370-96.
  • Maslow A. H. (1954) Motivation and Personality, Harper & Row, New York (trad. it. Motivazione e personalità, Armando, Roma, 1973).
  • Tosi H.L., Pilati M., Mero N.P., Rizzo J.R., Comportamento organizzativo. Persone, gruppi e organizzazione, Egea, Milano, 2002.
  • Vroom, V. H. (1964). Work motivation. New York: John Wiley & Sons.
  • Wells, A. (1997). Cognitive therapy of anxiety disorders: A practice manual and conceptualguide. Chichester, UK: Wiley. Trad. it. Trattamento cognitivo dei disturbi d’ansia. Milano: McGraw-Hill, 1999
  • [1] Per un approfondimento su questo sito: https://www.istitutobeck.com/beck-news/il-burnout-quale-soluzione.
  • [2] Consultabile al link: https://www.northwestern.edu/academic-support-learning/academic-strategies/staying-motivated-during-covid_19.pdf.

Autore/i dell’articolo

Roberta Borzì
Psicologa, psicoterapeuta cognitivo-comportamentale. Vanta esperienza clinica in ambito adulto, e si occupa prevalentemente di tutti i disturbi d’ansia, disturbo ossessivo-compulsivo, problematiche sessuali, disturbi di personalità con la Schema Therapy, in cui è formata attraverso training specifici e supervisione con esperti del settore. Ha anche conseguito entrambi i livelli della formazione in EMDR. Socio AIAMC (Associazione Italiana di analisi e modificazione del comportamento e Terapia Comportamentale e Cognitiva.) e membro ISST (International Society of Schema Therapy).
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